Потребителски вход

Запомни ме | Регистрация
Постинг
01.01.2010 15:31 - Психологични основи на управлението
Автор: apollon Категория: Изкуство   
Прочетен: 2081 Коментари: 0 Гласове:
0

Последна промяна: 01.01.2010 15:34


 

За психологията на управлението овладяването на качества по когнитивна и емоционална интелигентност от страна на мениджъра е първостепенно активно усилие от негова страна и това са способностите, убежденията и ценностите, които му помагат да реализира визията и целите си. Тези способностите, убежденията и ценностите могат да бъдат групирани в 4 направления:

самоосъзнаване - способността да се разбират собствените емоции, силни и слаби страни;

самоуправление - управлението на собственото поведение;

социално осъзнаване - разбиране на чувствата и поведението на други хора (защо те постъпват по определен начин);

управление на отношенията - способностите да се получават резултати от други хора и да се постигат лични цели.

 

Вземането на решение е волеви акт, който се характеризира със свободата на избора. Сложното волево действие има няколко фази:

  • избор на цел;

борба на мотивите;

  • обмисляне и вземане на решение;

  • съставяне на план за действие;

  • изпълнение на действието;

  • анализ и оценка на изпълнението.

В обобщения модел на процеса за вземане на решения се разграничават четири етапа:

1. Изходна ситуация - нейното изясняване се отнася до субекта на управленско решение, обстоятелствата, условията при които ще се решава проблемът, сроковете, задачите и целите на решението, формата му. Изходната ситуация не е неизменна, мениджърът трябва да отчита това, да се опита я да промени, така че да я подобри и да улесни вземането на решението.

Относно субекта трябва да се вземат под внимание неговата професионална квалификация и опит, психичните му качества. Колкото по-добре мениджърът отчита всички обстоятелства и фактори, толкова по-добре би се справил в дадена ситуация. Когато проблема е сложен, многопланов, подхода е той да се раздели на части, но трябва да се запази представата за цялостното явление. В някои ситуации вземането на решение допълнително се затруднява от ограниченото време. Понякога за секунди може да се промени ситуацията и да възникнат нови фактори, които трябва да отчетем. Друга особеност, която би затруднила процеса на вземане на решение, е например липсата на достатъчно информация, или на надеждна информация. Всяко решение, водещо до промяна на текущото състояние, трябва да е обосновано и да има ясен смисъл, да цели допринасянето на определена полза - пряка или косвена.

2. Възможни варианти на решението - печеливш механизъм е записването на всички възможни решения, за които се досещаме. По този начин дори и след известно време те могат да ни стимулират да измисляме нови варианти или да ни бъдат от полза по друг повод. Друг печеливш метод за откриването на нови варианти и за решаване на текущи проблеми е организирането в йерархически вид на вариантите - т. нар. "дърво на решенията". Колкото повече клоновете на "дървото" се придвижват надолу, толкова повече вариантите стават все по-конкретни.

Груповите решения са по-качествени от индивидуалните. Като предимства се отчитат: наличието на повече хора в обмислянето на решенията, обработката на по-голямо количество информация, предотвратяването на рутинни решения, мотивираността на участващите в обсъждането на действията им за неговото осъществяване и чувството им за обвързаност с резултата. Груповите решения изискват повече време от индивидуалните и това ги прави приложими, когото проблемите не са спешни и не се появят неочаквано.

3. Последствия от вариантите, които трябва да бъдат анализирани, прогнозирани и оценени. Последиците могат да са социални и психологически - отнасящи се до хората в организацията; екологични - желани и нежелани; последици за развитието на организацията.

4. Избор на вариант(и) и формулиране на решението - мениджърът и неговият екип трябва да изберат най-сполучливия вариант, като преценката трябва да се осъществи въз основа на критериите, които са значими за постигане на креативност на решението. Мениджърът е този, който носи морална и стопанска за последиците от взетото решение. В сегашната ситуация на икономическа нестабилност допълнително се усложняват ежедневните усилия на мениджърите и вземането на някои решения се осъществява в момент на голям икономически риск. В такъв момент интелектът и управленският нюх се оказват особено полезни предимства. Интелектът се проявява в правилното използване на информацията, в точното оценяване на рисковете. Та нали целта все пак е, проблемът да да бъде решен най-ефективно, т. е. с най-малък разход на време и ресурси. Ефективността е мярка за интелекта и се основава върху способността на човека да открива във всяка дадена ситуация нейните съществени за дейността свойства, връзки и отношения и да съобразява поведението си с тях.

Мисленето на мениджъра е насочено към практиката, понеже се стреми да открие най-точните решения в конкретната ситуация, да намери най-печелившия вариант от всички възможни такива. Освен това мисленето трябва да е гъвкаво, за да отговаря на ежедневните изисквания. Необходимо е опитът, натрупан в предишни ситуации да се прилага на практика и в следващите, но е изключително важно един мениджър да умее да мисли конкретно и в същото време мащабно във всяка нова ситуация и да прилага нови подходи. Мениджърът трябва да се стреми да си създаде ясна и разгърната картина на проблема и неговото развитие. Често обаче той си служи и със своята интуиция. Изключително предимство не веднъж се е оказвала изострената проницателност при вземането на конкретно решение.

Взаимоотношенията на мениджъра с неговите подчинени определят и това как ще протича работния процес.. Да създадеш уют и приятна атмосфера на служителите си е също толкова важно, колкото да го направиш за клиентите си. Очарователното и весело работно място мотивира всички служители да бъдат всеотдайни, смятам аз.

Когато мениджърът на компанията не пести похвалите си и цени заслугите на служителите си, това създава една среда, в която хората забелязват предимствата и заслугите на другите и се стремят да достигнат тяхното ниво ниво.
Много мениджъри и лидери в бизнеса не говорят на служителите си за значението на печалбите. Сякаш печалба е мръсна дума или пък няма значение за обикновения служител. Полезно би било да се създаде пряка връзка между финансовото състояние на фирмата и благоденствието на служителите, да се положат усилия да им се разясни, че печалбата е кръвоносната система на бизнеса.

Всеки мениджър трябва реално да си дава сметка, да осъзнае, че персоналът е жизненоважен източник на информация за това какво се случва вътре и извън бизнеса. Това са хората, които ще видят възможности за неговото подобряване и първите, които ще забележат, че нещо не е наред. Ако не слуша какво мислят те, се пропускат огромни възможности. В моменти на бързо разрастване общуването със служителите не бива да се смята за лукс. Хората трябва да знаят какво се опитва да прави компанията - какви са нейните цели (краткосрочни и дългосрочни), какви са нейните стремежи.

Един мениджър трябва да поддържа такъв тон и стил на взаимоотношения и общуване с подчинените и сътрудниците си, с който да постигне тонизиране на психиката и активизиране на дейността. Мениджър, който още с появата си всява смут, напрежение и смразява всички, то незабавно блокира дейността и ефективността на своите служители.

В процеса на общуване с останалите добрия мениджър трябва да намери "златната среда", т.е. не трябва да бъде нито прекалено затворен, нито свръх общителен. И двете крайности пречат на нормалната комуникация. Общителността може да се оцени по няколко показатели:

  • брой на контактите, който се осъществява за определен период от време;

  • емоционалният тон на тези контакти - може да бъде положителен, неутрален или отрицателен;

  • дълбочина на контактите, която се проявява в ефекта от взаимодействието - какво са постигнали партньорите, доколко са си повлияли и подпомогнали.

Около 80% от работния ден отиват за разговори и междуперсонални комуникации, ала малцина от нас ги оползотво­ряват както трябва, защото в обществото ни нерядко срещаме лоши слушатели. Такива има както сред подчинените, така и сред мениджърите. Да слушаш и да изслушваш е нещо много повече от това само да чуваш. Защото, когато чуеш нещо, ти получаваш някакво съобщение, което е необходимо да изследваш, да преработиш и анализираш. Слушането е активен процес, който освен сетивно възприемане, включва и сложни умствени процеси и личностна и волева ангажираност.

Общуването протича по пътя както на вербалната (речта), така и на невербалната (жестове, мимики, пози, интонация, дистанции) комуникация. Хората не изразяват мнението си само с думи. Затова е добре по време на преговори да следим внимателно всяка промяна в поведението на събеседника ни. Например дали ни гледа право в очите или не, прави ли някакви мимики, отпуснат ли изглежда или напрегнат.

От личен опит в ежедневната ми работа с клиенти на организацията, в която работя от 3 години, установих, че всичко това подсказва как се чувства човекът срещу нас и издава неговия интерес, отегчение, благоразположеност или нетърпение. А това не веднъж ми е помагало да намеря правилния подход към конкретния клиент, така че и двете страни да получим удовлетворение от комуникацията по между ни.

Мярка за ефективността на общуването е степента на съответствие между това, което единия от партньорите иска да съобщи и това, което другия е разбрал. Това означава че, ефективното общуване е това, при което има минимален брой деформации. Такъв тип общуване води до засилване на взаимното разбирателство между партньорите. За да се достигне до такъв начин на общуване трябва да се знае какво мисли и какво иска да ни предаде партньора срещу нас. Умението да се подбира най-подходящия набор от думи, с които максимално точно да се изрази комуникативния замисъл, да се предаде най-точно и въздействащо съобщение, е може би най-ярката проява на речевата култура на един човек.

Деловото общуване е процес, при който страните трябва да достигнат до "да" - до съгласие, до сделка, до общи намерения и планове или поне да избягнат конфронтацията. При него дистанцията, в която общуват ръководители с подчинени, но и между колеги, е в доста широки граници - от 120-200 см до около 365 см., като тя зависи от характера на участниците, от повода на общуването и културната им принадлежност.

За да завладеем събеседника си и да привлечем вниманието му, е необходимо да използваме всички възможности на гласа и интонацията. Те са инструменти и майсторите на преговорите знаят как да ги използват, за да предизвикат желания емоционален ефект. Ако говорим твърде бързо или монотонно, слушащият се разсейва. Дълбокият тембър внушава доверие, острите нотки държат слушащия в напрежение. Успешният мениджър знае това и го използва.

Дейността на мениджъра винаги протича в група. От уменията му да разбира, регулира и насочва взаимоотношенията и дейността в групата в решаваща степен зависи успеха на работата - неговата лична и на ръководения от него екип. За да поддържа своето вътрешно равновесие и душевен комфорт, задоволяващо го равнище на самоуважение, висока трудова мотивация всеки човек трябва да бъде уважаван, да получава одобрение и признание, да бъде приеман в някаква човешка общност, в някаква група. Само хората могат да удовлетворят потребността ни от обич и уважение, само на тях ние отдаваме в пълна степен своята обич и уважение. Добрите междуличностни отношения са ценни с това, че съдържат определена образователна функция. Междуличностните взаимоотношения включват:

  • взаимно познание;

  • взаимна оценка;

  • взаимно привличане.

Много ръководители, притежаващи природна психологическа дарба, добре се ориентират в сложните взаимоотношения между своите подчинени. Успешните ръководители, притежаващи тази дарба я насочват в една определена посока - а именно, да сплотяват и мобилизират екипа. Да сплотяват, увличат и мобилизират - това правят лидерите.

Лидерът на групата, е този, който е най-привлекателен и желан от другите членове като партньор за съвместна дейност. Той е човекът с най-висок авторитет в групата. Лидерът е човек, към когото в труден или в отговорен за групата момент отправят поглед повечето нейни членове, за да видят неговата реакция или позиция преди да определят своята. Той винаги е активен, действащ, инициативен.

Лидерите в компаниите създават необходимата организация, мотивират и стимулират служителите да постигат както индивидуалните, така и корпоративните цели. Резултатът: бизнесът печели. Ето защо не е изненадващо, че развитието на лидерството е на второ място сред глобалните приоритети в управлението на човешките ресурси.

Подобряването на лидерството в организацията трябва да започне с преценка на лидерските качества, които са необходими за специфичния бизнес. В една фирма може да е най-важно умението за преговори с акционерите, а способността за мотивиране на персонала, например, да е най-съществена за друга. След като си изясни потребностите, компанията трябва да ги сравни с наличния лидерски капацитет.

 

Има съществени разлики между мениджъра и лидера и те се състоят в следното:

  • мениджърът е назначен официално, а лидерът се излъчва неофициално;

  • мениджърът разполага с регламентирани права и средства за въздействие върху групата, докато при лидера "инструмент" за влияние върху другите е собствената му личност, собствените му идеи и поведение;

  • мениджърът представлява групата пред външни организации и поддържа широки социални контакти, лидерът се изявява във вътрегруповите отношения - оттук и отговорността на мениджъра е по-ясна и висока, а отговорността на лидера е неопределена, в някой случаи той не поема никаква лична отговорност за резултатите в групата;

  • официалните мениджъри обикновено проявяват обща нагласа и тенденция към запазване на статуквото, към стабилизиране на групата и начина й на функциониране, към контролиране; лидерите - теглят към промяна и развитие, повече критикуват статуквото и търсят промяна.

Ето един пример в това отношение. В една организация, където работи мой близък приятел в летните месеци на тази година хората давали по-ниски постижения от обикновено (в това число и моя близък), пламъкът в работата липсвал и те най-общо приемали работата си като просто назначение и я вършели без хъс и мотивация. Техния колектив имал неформален лидер и това било добре известно на мениджъра. Тази атмосфера определено влияела негативно на работния процес от една страна, и на взаимоотношенията в групата (екипа) от друга. И лидерът, и мениджърът доловили напрежението, но реагирали различно. Мениджърът им затегнал контрола, като поставил количествени цели и въвел системи за управление на работния процес, поставил ясни изисквания за реда на изпълнение. Няколко дни след това лидерът събрал екипа след работното време, помолил ги да обсъдят спокойно и възможно най-обстойно ситуацията и поискал всеки един да сподели своето мнение. Изслушал как се чувстват колегите му по отношение на своята работа и какво би ги накарало да се запалят и да вложат повече смисъл в нея. След още няколко дни на анализ и споделяне на идеи лидерът заработил заедно с групата, за да реализират във възможно най-голяма степен исканото от тях, но вече в по-позитивна атмосфера.

Сега, припомняйки си този случай отново, констатирам, че той за пореден път доказва, че мениджърите разглеждат себе си като регулатори на съществуващия ред, с който те лично се идентифицират и от който биват възнаграждавани. Те се тревожат повече за ролите на хората, отколкото за самите хора. Засилват собствената си значимост, като наблягат на съществуващите процеси и ред. Мениджърите се интересуват главно от постиженията и целите на своите подчинени. Те решават проблемите един по един, като си правят сметки и си служат с политика. Съзнанието на мениджъра е резистентно към промяна.

Лидерите възприемат лично и активно отношение към целите и се опитват да възприемат свежи подходи към проблемите. Те се безпокоят за идеите и как те ще се отразят на хората, като в същото време си общуват с тях по интуитивен и емпатиен начин. Те активно търсят промяна, тъй като дълбоко искат да променят човешките, икономическите и политическите отношения. Лидерите не зависят от работни титли или роли, за да осъзнаят собствената си идентичност и развиват организационните структури, но често пъти постигат резултати дори над очакваните. Лидерите не са сковани от процеса, а му се противопоставят, за да доведат до творчески действия.

  • Мениджърът поддържа; лидерът развива.

  • Мениджърът се фокусира върху системите и структурата; лидерът се фокусира върху хората.

  • Мениджърът администрира; лидерът е новатор.

  • Мениджърът приема статуквото; лидерът го предизвиква.

  • Мениджърът се осланя на контрола; лидерът вдъхва доверие.

  • Мениджърът имитира; лидерът създава.

  • Мениджърът има краткосрочен поглед; лидерът има дълго­срочна перспектива.

  • Мениджърът е добрият войник и се подчинява; лидерът е сам себе си и използва собствените си ценности, за да ръководи.

  • Мениджърът пита как и кога; лидерът пита какво и защо.


В междуличностните взаимоотношения нерядко възникват и конфликтни ситуации. Конфликтът се появява, когато единият възприема действията на другия като враждебен акт и като преднамерено посегателство върху собствените му интереси. Конфликтите противопоставят членовете на групата, всяват недоверие между тях, снижават колективният дух, нарушават комуникацията и координацията в екипа. Те водят до разпиляване на сила и време, повишават стреса и могат да демотивират и демобилизират отделните членове и цялата група, снижавайки ефективността на работата им.

Конфликтите, особено когато са овладени и умно контролирани, изпълняват и положителна роля във функционирането на групата, като предотвратяват техния застой и деградиране. Преди всичко конфликтите изваждат наяве причините и източниците на противогласия и противоречие и с това помагат те да бъдат отстранени. От друга страна всеки конфликт е отрицание на досегашните отношения, порядки и правила като ги поставя на проверка и така се преценява тяхната жизненост и целесъобразност.

За има ефективност в решаването на конфликтите е необходимо те да бъдат обсъдени. В редица ситуации е доказано, че обсъждането на проблемите повишава груповата идентичност и подтиква хората към сътрудничество (както между другото се случи и след обсъждането между лидера и екипа при моя познат в описаната ситуация по горе). Ефикасно при решаването на конфликти действа и сближаването на опонентите, чрез поставяне на обща задача. В съвместните си усилия ще намерят допирни точки, но това би било възможно само ако общата задача завърши успешно, т.е. трябва още при възлагането й да е налице голям шанс за успешното й реализиране. Успешното отстраняване на конфликти се постига още и с разделяне на конфликтните страни, чрез поставяне на психологически и, ако е необходимо, пространствени прегради пред тяхното общуване. В тези условия може да се проведе разговор по отделно с всяка от страните от авторитетно лице. Един от най-препоръчваните и ефективни методи за решаване на конфликти са преговорите. В тях участват самите опоненти по определена за целта програма като се търсят възможно повече решения, удовлетворяващи и двете страни, но и с това се цели да се поставят основите на успешно бъдещо развитие на отношенията между тях. Посредничеството е още един възможен вариант на туширане на конфликти. Посредника (медиатора) може да е близък и на двете страни човек, но може и да е неутрално лице. Той няма право на решаващ глас. Ролята му е да активизира преговорите. Той трябва да бъде ясен, логичен и разбираем; да уточнява, перифразира и обобщава; да избягва забележки, упреци и негативни оценки. Тези правила освен за медиатора могат да са полезни за всеки мениджър, пред който стои въпросът за разрешаването на конкретен конфликтен проблем в неговата организация.

 

Всеки мениджър има своя стил на работа, специфичен подход и маниери. Стилът е индивидуално присъщият, предпочитаният или обичайният за даден професионалист начин за изпълнение на професионалната. Стилът представлява още, онова особено пречупване и превръщане на знанията, уменията и личностните нагласи на мениджъра в специфични за него поведенчески програми, конкретизирането им в постъпки и предпочитани начини на действие в професията и в живота. Когато стилът на мениджъра се покрива с неговия индивидуален характер, то той успешно ще се себеизразява в работата си и ще получава удовлетворение от професионалните си успехи и от усещането, че ги е постигнал по свой начин. Човек изпитва най-висока степен на удовлетвореност, когато постигне значим успех благодарение на своя подход и следвайки своя стил.

В литературата се е наложила една класификация на стиловете на управление, чиито автор е Курт Левин. Той определя три стила на управление:

  • авторитарен (автократичен) стил - характеризира се с прилагането на еднолични решения от страна на мениджъра. Такъв мениджър можем да разпознаем по това, че не изпитва потребност да се допитва до подчинените си, да се съобразява с тяхното мнение. Той не търпи възражения, налага на подчинените си начина, по който да се изпълни поставената задача, налага забрани. Мотивацията на подчинените ми се поражда единствено от неговата власт. Авторитарният управител е перфекционист. Положителното в личността на авторитарния ръководител е оперативността на управленските мерки, ясното регламентиране на правата и задълженията по отношение на своите подчинени.

  • демократичен (колегиален) стил - основни положения при демократичния стил са делегирането на права и отговорности на всички членове на организацията, отчитане и съобразяване с тяхното мнение. Такъв ръководител стимулира своите подчинени да проявяват инициатива и активност, да обмислят и изберат свой собствен начин на постигане на поставената цел или изпълнение на поставената задача. Демократичният мениджър мотивира своите подчинени, съобразява се с техните потребности и интереси. Той често съветва и оказва помощ на неговите подчинени и рядко заповядва. Държи дистанция, която позволява взаимно опознаване и сътрудничество, отзивчивост към личните им потребности и проблеми. Демократичният мениджър е дълбоко убеден, че успехът в работата на една организация е необходимо следствие от активната ангажираност на хората в организацията за нейната съдба, от активното им участие във вземането и осъществяването на управленски решения.

  • либерален стил - той се характеризира с ограничена намеса на ръководителя в работата на отделни негови подчинени или на екипа като цяло. Такъв мениджър се проявява само като посредник при контактите на по-висшето ръководство с екипа. Той почти не внася нищо от себе си в управленски процес и не поема лична отговорност. Пълната свобода, която се предоставя на подчинените и абсолютната безконтролност на дейността им създава илюзията, че при този стил се създават условия за самостоятелност, за разгръщане на индивидуално и колективно творчество. Пасивността на мениджъра в повечето случаи води до демобилизация и дезорганизация в работата на екипа. Либералният ръководител е неуверен в себе си, с високо равнище на тревожност. Нерядко създава в своя екип атмосфера на неопределеност. Положителната страна на либералният стил е, че той е конструктивен при висококвалифицираните специалисти, които са мотивирани да изпълняват своите задачи и това им позволява да планират и организират работа.

В съвременната практика се налага още един стил - ситуационен. Той се свързва с непрекъснатата смяна на ситуациите, в които се налага да се действа с различни похвати и методи. Този стил се характеризира с гъвкаво и избирателно поведение на мениджъра, съобразено с особеностите на конкретната ситуация. В своята кариера всеки мениджър минава през няколко управленски нива. Първоначално преобладава един стил, който е продиктуван от тесните контакти на мениджъра със сътрудниците (при низови мениджъри). С течение на времето обаче, се налага коригиране на вече утвърдения стил (при мениджъри от средно равнище). Когато достигне до ниво на топ-мениджър отново търпи промяна в стила си на ръководство поради смяна на акцентите в работата. Мениджърите от висше равнище, които решават предимно стратегически задачи и взаимодействат главно с представители на външни организации, обяснимо ще се придържат към по-различен стил, в сравнение с мениджърите на низово равнище (оперативните мениджъри), които всекидневно контактуват със сътрудници и подчинени. Топ-мениджърите изразходват най много време за планиране (35%) и за промяна (20%). Оперативните мениджъри са заети най-вече с ръководство (55%) и контрол (20%). При мениджърите от средно ниво се наблюдава баланс в приоритетите. За тях е особено полезна стиловата гъвкавост, а предпочитанията им главно са към ситуативния стил.

Неотдавна дочух телефонен разговор на управителката на един от отделите във фирмата, в която работя. Тя се похвали, че се справя добре с ръководството на своите подчинени. “Винаги им давам първо възможност да се проявят. Изисквам да дават идеи и им казвам че, ще направя това, което ми казват!” - като имаше предвид, че с подобни реплики тя ги насърчава. Но по думите й в повечето случаи те мълчали и в крайна сметка тя се разпореждала кой и какво да прави.

Всъщност управителката прилага стил на поучаване и наставление, защото няма друг избор. Тя приема подчинените във фирмата за незрели - не знаят, не могат, не искат. Същевременно самата тя не прави нищо, за да увеличи зрелостта им. Тя симулира, че ги управлява с делегиращ стил на ръководство.

Класиката в мениджмънта ни е нужна и тя според мен няма давност. Уроците и поуките, които можем да открием в нея могат само да ни помогнат.

Таненбаум и Шмидт доказват, че не е възможно да има единствен най-добър стил на ръководство. В съответствие с изложените от тях фактори един ръководител може да възприема различен стил на поведение. Ето само две сравнения:

Ако например подчинените не са добре обучени и оттам - неопитни в работата си, те не поемат отговорност за взетите решения, тъй като не разбират, а следователно не подкрепят целите на организацията. Възможно е в този случай ръководителят да избере автократичен стил на ръководство, за да е по-успешен.

В случай, че подчинените са добре обучени и опитни в работата си, те търсят свобода на своето поведение, поемат отговорност за взетите решения, проявяват разбиране и подкрепят целите на организацията. Ръководителят може да избере стил на поведение, който разрешава по-голямо участие на подчинените при вземане на решения. Най-важното е ръководителят да определи точно условията и ситуацията, в която ще работят и в съответствие с това да определи своя стил на поведение.

Автократичното и демократичното ръководство се различават по един показател - степента на упълномощаване с власт за вземане на решения. Лидерското поведение като действие намира израз в степента на власт, използвана от ръководителя и степента на свобода, която могат да имат подчинените за вземане на решения. Видно е, че това е един тесен кръг от параметри, който пренебрегва много други потенциално важни лидерски поведения.

 

Дейността на всеки ръководител ежедневно е изпълнена с напрежение, което може да доведе до стрес и други нервно-психични проблеми.

Стресът е неспецифичен отговор на организма на всяко изискване, поставено пред него, който му помага да се справи с възникналата трудност. Всяко събитие, което нарушава обичайния ход на живота, може да бъде причина за стреса. Но за да възникне стрес, е необходимо външните събития да се отнесат към вътрешния свят на човека, към очакванията, към оценките за евентуални негативни последици.

Ханс Селие предположил, че съществува обща неспецифична реакция на организма към всяко вредно въздействие, насочена към мобилизация на защитните сили на организма. Тази реакция той нарекъл стрес. Стресът води до снижаване работоспособността и води до дезорганизация на дейността.

Ханс Селие открил три стадия на развитие на стреса.

  • Първи стадийреакция на тревога, която се изразява в мобилизацията на ресурсите на организма.

  • Втори стадийна съпротивлението, по време на който организмът за сметка на предишна мобилизация, успешно се справя с вредните въздействия. В този период се наблюдава повишена устойчивост към стрес.

  • Ако действието на вредните фактори дълго не може да бъде отстранено или преодоляно настъпва третият стадийна изтощението. През този период приспособителните възможности на организма намаляват, той по-лошо се справя с новите вредни въздействия на околната среда, увеличава се опасността от заболяванията.

По-голямата част от хората в еднаква степен понасят както липсата на стрес, така и прекомерното количество стрес. Стресът може да бъде определен като интегрален (глобален) отговор на организма и личността на екстремалните въздействия (стресори) или на повишено натоварване. Стресът представлява явление, имащо множество биохимични, физиологични, психологични, социално-психологични и социални прояви. За напрежението такива особености не винаги са характерни. Но водеща характеристика на стреса се явява именно напрежението. Повишеното напрежение понижава енергетичните ресурси на индивида и качеството на дейността, ограничава възможните видове поведение, намалява успешността на дейността и поведението. Ето защо е много важно мениджърите да умеят да се адаптират към стреса за да се справят успешно с работния процес.


Съществуват различни фактори, допринасящи за стреса:

  • натиск на времето;

  • нереалистични очаквания;

  • напрежение, създадено от различните конфликти;

  • несигурност в работата и финансови проблеми;

  • ниска самооценка и разстроени връзки

  • състояние на неизвестност и непознаване на обстановката;

  • прекомерна психическа и физическа умора.

Сигнали за стреса:

  • трудности при вземане на различни решения;

  • фантазии, които разкриват стремежа всичко случващо се да е отминало;

  • засилени негативни мисли;

  • засилени притеснения относно определена област от живота;

  • забравяне на срещи, дати, обещания;

  • усещане за малоценност и др.

Съществуват различни конструктивни начини за справяне със стреса. Ефективните взаимоотношения с близки и приятели са един приятен и благотворен "остров", на който всеки би могъл да намери "спасение" от ежедневните стресови ситуации. Средства за справяне със стреса са любимите занимания (хоби), спорт и туризъм, пътувания.



Тагове:   основи,


Гласувай:
0



Няма коментари
Търсене

За този блог
Автор: apollon
Категория: Изкуство
Прочетен: 14469110
Постинги: 5335
Коментари: 10421
Гласове: 19320
Архив
Календар
«  Март, 2024  
ПВСЧПСН
123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031